ПЕРВЫЙ МИФ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ

 

ПЕРВЫЙ  МИФ НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ СОСТОИТ В ТОМ,

ЧТО ОНА СУЩЕСТВУЕТ.

А.ХЕЛЛЕР,

«МЕРФИНИЗМЫ ПО-ФЛОТСКИ» О ВОЕННОМ УПРАВЛЕНИИ,

или  Менеджмент  по-нашенски

     Эмоциональный «разнос» имеет назначение скорее психической разрядки для самого начальника, чем воспитание и обучение подчиненного. Поэтому из всего услышанного нужно просто усвоить 3 вещи:

— что вы, собственно, сделали (или не сделали);

— что вам за это полагается (или не полагается);

— что нужно сделать, чтобы устранить это безобразие сейчас и не допус­кать его впредь.  

 

Следствия:          а) если начальник разряжается на вас — включите заземление, не задерживайте в себе его искры и молнии. Вам они ни к чему;

     б) если вы оправдываетесь — вы подбрасываете топливо в полыхающий кос­тер благородного гнева своего начальника;

     в) если в порыве гнева начальник делает разные ошибки и оговорки, будьте снисходительны к нему, а если уж решили его поправить, то только (и непре­менно) мысленно;

     г) не перебивайте начальников, дайте им высказаться до конца. Черт возьми, вам что, жалко?

     д) не улыбайтесь, не огрызайтесь, не доводите начальника до истерики! Его здоровье надо беречь! Помните, что вам с ним работать, а то ведь могут при­слать нового единоначальника , да еще намного хуже!

     е) наконец, находясь уже в роли начальника, вспомните себя в роли подчи­ненного и не тратьте свою нервную энергию на обогрев космоса!

     ж) своевременное публичное посыпание своей головы пеплом раскаяния смягчает удар по ней административным топором.

     з) уважительные причины, в какой-то мере оправдывающие ваши срывы и промахи, являются таковыми, если начальник достаточно уважает и их, и вас самого;

     и) если начальник хамит и нарывается на ответное хамство, то проявляйте вы­держку, субординацию, подчеркнутую вежливость и воспитанность. Только так можно довести этого гада до истерической невменяемости.

      Если кого-либо наделили полномочиями что-либо разрешать или запрещать, то он сделает всё, чтобы помешать нормальной работе, запрещая даже необходимое и само собой разумеющееся, демонстрируя свою собственную важность.

     Личная ответственность — это, прежде всего, безответное стояние перед на­чальником, выслушивая все печатные и непечатные слова, характеризующие вас и ваш проступок, и вашу безответственность.

     Закон нарушения массы: чем на более высоком уровне происходит раз­бор какого-либо служебного провала, тем больше виновных, но, тем не менее, меньше тех, кому после ознакомления с приказной частью «показалось мало».

     Обращение за советами и консультациями к командирам и начальникам про­ливает бальзам на их творческие души и стимулирует позитивное воспри­ятия ими вашей личности. А также притупляет у них оружие критики и адми­нистративного воздействия на вас, по крайней мере, на ближайшее время. Особенно, если вы точно руководствуетесь их советами, хотя бы в видимом ими диапазоне.

     Просьба начальника — хуже приказания. Не выполнив приказание, можно найти объективные причины для оправдания, в худшем случае вас могут просто наказать и усомниться в вашем профессионализме. Это мы, в большинстве своем переносим довольно легко и спокойно. Невыполнение же просьбы ставит под сомнение наши человеческие качества. Выглядеть свиньей в чьих бы то ни было глазах не нравится абсолютно никому. Впрочем, нет правил без исключений!

     Личное вмешательство начальников  в течение служебных  дел,  как пра­вило, не приводит  к   ускорению их  свершения.  Но лишь создает дополни­тельную нервозность у  подчиненных и провоцирует их механические ошибки и связанные с ними моральные и материальные потери. Сроки же  исполнения всяких заявок, требований, вызова ремонтных бригад  есть величины посто­янные и  выполняются своевременно. Могут и позже, но не раньше….

     «Товарищеская критика» вас начальником — это когда хоть и величают по ба­тюшке, но кроют уже по матушке. Или по батюшке вызывают, но послать могут уже по матушке.

     Начальник может покритиковать вас «по-товарищески». Если же вы попытаетесь сделать тоже самое — он тут скажет, что он вам совсем не товарищ

     Более высокой педагогической культурой обладает тот начальник, который только и просто обматерил подчиненного, а не бросил в него каким-то тяже­лым предметом.

     С изобретением  шариковой авторучки, вероятность покалечить подчинен­ных сильно сократилась — что уже технически  обусловлено исчезновением со столов  тяжелых чернильниц и пресс-папье.

     Вопрос, поставленный перед начальником ребром, как правило, выходит вам боком.

     Каждый повышенный в должности считает, что его повысили и в тоне го­лоса.

     Награда, звание, вышестоящая должность не могут оставить офицера равнодушным — и самого, и окружающих его коллег.

     Вручение награды и получение долгожданного повышения — самый подходящий момент для взваливания на офицера дополнительных и даже неприятных поручений и обязанностей.

     Дисциплинарно-административная власть командира и начальника — это прямо как счет в банке — чем реже он к ней обращается, тем  вес этой власти, в глазах подчиненных, больше.

     Новая  структура в бюрократической (или военно-бюрократической) системе эффективна и  общественно полезна может быть только в самом начале своего существования. С течением времени она создаст столько документов, регламентирующих свою собственную  деятельность, и требующих такой отчетности, уже что никакого времени на живую работу в войсках уже не останется. Не смотря на то, какой бы светлой и революционной не была идея ее создания, и кто бы из светил военной мысли за ней бы не стоял.

     Если систематически выполнять всякие бредовые  указания,   то уже скоро они станут казаться верными.

     Уставы требуют быстрого  и даже — немедленного исполнения команды командира или начальника. Пока подчиненный не понял до конца всю дурь полученной команды.

    Критика подобна соли. Норма позволяет как-то улучшить вкус блюда, а из­быток — безнадежно его испортить.

     Пресечение всякой критики, или ее резкое неприятие, вызывает  обществен­ную тишину и предшествует взрыву возмущений.

     Если вы решили наступить на «спящую змею», то лучше всего это сделать ас­фальтовым катком! Сразу и быстро.

Если  офицеру дают задание, он сразу же должен определить того, кто это будет выполнять под его руководством.

Профессионал  — это тот военнослужащий, который  точно не будет  заниматься непроизводительным трудом и делать лишнюю, а тем более чужую и чуждую ему работу.

Назначение различными командирами, начальниками и высокими чиновниками  людей, малокомпетентных в этой области,  иногда способствует  выполнению  подчиненными им структурами невероятных задач. Профессионал и специалист никогда бы не ставил таких задач — он знает, что их выполнение невозможно. Однако, профан этого просто не знает и проявляет служебное рвение, доводя свою требовательность до умопомрачения.  А вот умопомраченные его подчиненные и выполняют самые невероятные его требования. А последствия — они ведь будут лишь когда-то, потом…

Офицер должен уметь показать матросу все простые действия на его заведовании. Если же нет, то, в очень  противном случае, мичмана нельзя  отпускать от себя дальше прямой видимости, пока он сам достаточно не обучит этим действиям ваших матросов.

Если по форме все подчеркнуто «параллельно и перпендикулярно», то по содержанию — скорее всего, все пойдет наперекосяк при первой же нестандартной или опасной ситуации..

При  достаточно внимательном изучении  проблемы управления  на любом неблагополучном корабле или в части, начинаешь  ясно видеть, что командир — сам неотъемлемая часть этой проблемы.

     Если начальник, долгое время убеждая подчиненного в чем-либо, говорит на­пряженным голосом «Дорогой товарищ!», то те слова, которые он действи­тельно хочет произнести, он с большим трудом скрывает где-то в самом тем­ном углу своей души.

     Ваш начальник тоже еще не умер, чтобы слышать о себе только хорошее.

     Даже в хорошо подготовленном документе начальник должен сделать свою правку. А иначе, вдруг подчиненный посчитает себя умнее или хотя бы таким же умным, как его начальник.

     Каждый, кто считает себя умнее начальника, должен скрывать это, по край­ней мере, от него самого.

     Начальник  всегда умнее,  чем думают о нем подчиненные,  и несколько бесталаннее, чем думает о себе сам.

     Ни один начальник не потерпит рядом с собой подчиненного, которого в глу­бине души считает умнее себя!

     Если начальник  вдруг посчитает подчиненного умнее себя хоть в чем-то, он постарается примерно доказать ему, что это не так.

     Умный начальник не помогает хорошему специалисту — он ему просто не ме­шает и создает условия для работы.

     Хороший специалист должен все же  иногда напоминать начальнику о полезности и значимости своей должности в плане оберегания начальника от  больших и маленьких неприятностей.

     Даже у вышестоящих начальников есть свои выше сидящие!

     Похвалить подчиненного — это как  выдать  аванс, а лесть начальнику — как уже  вручить ему подарок!

     Нужно много ума, чтобы иной раз оправдать глупость старшего начальника перед своими подчиненными. Если же вам не удается придумать благовид­ного объяснения грубой или глупой выходке высокого начальника, то ска­жите своим подчиненным, что тот просто пошутил. Тогда они сочтут, что элегантность юмора начальника превосходит их собственный уровень его по­нимания.

     Закон первой подачи: лучше позаботиться о том, чтобы ваша версия по факту неприятного события была первой донесена до ушей соответствующих инстанций, чем пытаться опровергнуть чужую версию, которая дошла до на­чальника быстрее вашей.

     Закон второй подачи: опровергая дошедшую до высоких ушей информа­цию,  необходимо иметь под рукой неотразимые свидетельства, показания средств объективного контроля, фотографии, пленки, схемы и кальки наблю­дений содействующих сил. Они  обязательно вам понадобятся и вынудят на­чальника заставить  вашего оппонента предъявить аналогичные доказатель­ства ваших ошибок. А вот тогда уже : «Кто к нам с мечом придет, тот сам прямо в орало и получит!»

     Хороший заместитель сумеет научно интерпретировать любое неудачное вы­ступление (даже бред) начальника в самом выгодном для того свете. И даже как-то сгладить следы его «ляпа».

     Но: все же легче убедить кого-либо, чем его же переубедить!

     Пример из внушения командира своему заместителю: «Даже если я и нес вчера бред, но вы-то умный человек!» (Исторический случай.)

     Следствие: Если  всадник без головы все же скачет — значит, она есть хотя бы у лошади!

     Своевременный толчок или увесистый пинок начальника может подтолк­нуть подчиненного не только к ратному подвигу, но и к научному открытию.

     Начальник — трудоголик ужасно удивляется, почему его подчиненные со­всем не радуются возможности поработать сверхнормативное время, в вы­ходные и праздничные дни в целях, понятных лишь ему одному.

     Во время личного отсутствия такого начальника выстроенная организация службы непременно рушится. Каждый спешит использовать бесконтрольное время для решения накопившихся личных дел.

     Следствие: «Если один с сошкой, то семеро — козлят». (Народный юмор.) Примечание: «козлят» — это глагол.

     Проще всего управлять людьми можно, внушая им страх всеми своими мето­дами управления. Только поворачиваться к ним спиной тогда, почему-то, тоже будет страшно. И не без оснований!

Если  вам не удается предсказать действия своих подчиненных, отчаянно напрягая голову, то  попробуйте  думать каким-нибудь другим местом! Так же как и они!

     Угроза наказания, его «дамоклов меч» всегда эффективней самого наказа­ния. Когда наказание уже состоялось, этот свершившийся факт подавляет оп­тимизм и трудоспособность подчиненного.

     Дисциплину надо крепко держать в руках, но не пытаться  ее сжать изо всех сил. Как вода, она свыше предела не сжимаема.

     Неправда, что начальник не любит правды. Он любит, но не всякую. Он хо­тел бы знать лишь ту ее часть, которая его обрадует.

     Плюрализм на флоте позволяет начальнику стравить пар из котла обществен­ной мысли, выслушав всех недовольных. Перед тем, как все сделать по-своему. Следствие: после того, когда «пар стравлен», то «гайки» опять закручивают. Как правило, еще туже.

     Вес вашего авторитета в глазах подчиненных и начальников не может нико­гда быть избыточным!

     На показательных занятиях показывают обучаемым, как надо что-нибудь де­лать. Но наибольшие и даже неизгладимые впечатления производит на них разбор того, как не надо, оказывается, было делать. Особенно, если это со­провождается соответствующими «вливаниями» «автору» сего знаменатель­ного события.

 Закон гарантированного качества усвоения и исполнения управленческих решений (приказов, по-нашенски):  сам приказал, сам и сделал!

     Нельзя вложить подчиненному в голову свои мозги. Но можно вбить туда пару — другую своих  мыслей.

     Если у подчиненного, по вашему мнению, нет мозгов, значит, ему нечем  и сомневаться.

     Если подчиненный — тупой, то он должен быть  хотя бы  преданным.

     Подчиненный не сомневается, что ваше приказание правильно. Он просто со­мневается, будете ли вы проверять ход его исполнения, а посему — следует ли его исполнять. Немедленно, или вообще…

     Подчиненному очень сложно выполнить задачу, если она, как следует, не сформулирована начальником.

     Любая постановка задач,  с формулировкой, позволяющей ее вольную и неоднозначную трактовку, приводит к ее реализации в наиболее неприемле­мом варианте.

     Что хорошо на флоте? Там все правильно, но вот не все понятно.

     Уровень постановки задач рассчитан на среднего человека. Но чаще всего, вот именно среднему человеку смысл самих задач не очень понятен.

    Если  при постановке задач подчиненным им все ясно — значит, вы чего-то упустили!

     Закон  неизбежности служебных  упущений: Количество времени, необходимое для  выполнения  всех  непременных требований существующих директив, методик и наставлений, деленное на количество дней в году, превышает не только  рабочий день, но и  астрономические сутки.

     «Зачем вам умный подчиненный офицер? Он же сразу поймет, что поставлен­ная ему задача — невыполнима, а цель — нереальна».

     Компетентный специалист — это тот, кто сумеет вам грамотно доказать, что никто не в состоянии выполнить вашего задания без надлежащего материаль­ного обеспечения.

     Если вам отдали одновременно несколько приказаний, у вас есть все основа­ния поступать по-своему.

     Реальным инструментом управления обладает тот, кто распоряжается:

     1) определением кадровых перспектив и перемещений по службе;

     2) распределяет финансы и руководит очередью на получение денег;

     3) решает жилищные вопросы и руководит очередью и здесь.

     4) имеет  прямое отношение к распределению жизненного дефицита;

     5) руководит высоким контрольным органом за справедливым распределе­нием    всего вышеназванного.

     Все хотят управлять, и никто не хочет управляться.

     Самые неуправляемые подчиненные пытаются управлять вами.

     Залог  успешного управления  воинским коллективом состоит в том, чтобы те, кого вы уважаете, любите и кому симпатизируете, никак не догадались об этом.

     Управленческое  решение всегда готовится — как для вышестоящих началь­ников, так и для подчиненных:  в итоге, когда утверждается  окончательный вариант, первые должны обрадоваться, тому, что он оказался дешевле, чем предварительно предполагалось, а вторые — что  потеряют на этом все же меньше, чем ожидалось по циркулирующим в народе слухам.

Наказание  за  запрет даже разрешенных законом или другими должностными лицами действий всегда меньше, чем  за разрешение рациональных, но запрещенных  какими — либо устарелыми инструкциями, тем более, если они повлекли за собой хотя бы небольшие негативные последствия. 

     Заинструктированный до безобразия,  запуганный возможными карами за  нарушение всевозможных правил и наставлений,  подчиненный  опасен тем, что при возникновении нестандартной ситуации он просто не сможет выйти за рамки инструкции даже на шаг. Как результат, будет провалено все дело, ради успеха которого его инструктировали. Он не сможет предотвратить, начавшую неожиданно развиваться, аварию, возникающий конфликт любого уровня и рода, опасаясь, что-то сде­лать не так, и просто допуская их развитие. Для таких людей инструктаж дол­жен содержать все мыслимые варианты нестандартного развития ситуации.

     Мало убедиться в том, что инструкция заучена подчиненным дословно,  надо еще  узнать,  в каком смысле  она усвоена его извилинами. Тем более, если заинструктированный до безобразия, но не слишком сообразительный офицер отправляется  в отдаленный от вас район  для самостоятельных действий.

     Военная организация мирного времени, это такая организация, которую с угрозой начала боевых действий приходится каждый раз менять, причем, срочно и  лихорадочно!

     Не  надо  для лучшего усвоения  задачи стучать подчиненного обязательно по голове! Возможно, он думает другим местом!    

    Чтобы извести чертей, нужно сначала найти самый тихий омут.

     Часто оказывается, что этот самый омут был под самым носом у начальства. По­сле того, как оттуда вылезли черти и отмочили что-то очень громкое.

     С выслугой  лет у начальника  развивается возрастная дальнозоркость — вглядываясь в далекие корабли и части все тщательнее  (что правильно), он не замечает, что творится у него в штабе. и даже в семье… Это — хуже!

     Заботьтесь о службе и быте ваших подчиненных, а о вас и вашем бытие поза­ботится ваш вышестоящий начальник. …Нет, ну все-таки какая живучая вещь — эти утопии!

     Забота о подчиненных — долг хорошего начальника. Но кто же теперь платит долги? (Исключения бывают! Они приятно удивляют, вызывают жгучую зависть у тех, чьи начальники, скорее  — правило).

     Плановый, а особенно неожиданный приезд достаточно высокого началь­ника ломает личные и служебные планы десятков и даже сотен людей. Чем приезжающий начальник старше, тем потери производительного ратного труда и личного времени подчиненных выше.

     Всякий, кто не желает учиться на чужом горьком опыте ошибок, обречен на приобретение своего собственного. Как говорили древние китайцы, теми же граблями, да по тем же… лбу.

     На своем опыте ошибок тоже вполне можно учиться. Только выходит как-то больнее.

     Если ваш подчиненный вовсе не имеет право на ошибку, он приобретает право на беспомощность в принятии самостоятельных решений. Ибо само стремление сделать даже профессионально   очевидный  самостоятельный  шаг, часто подавляется   часто подавляется  страхом грядущего наказания за это.

     Шея искренне считает, что вертит головой, так же, как и голова абсолютно уверена, что управляет шеей.

     Удачный управленческий экспромт — результат хорошо скрытой и продуман­ной предварительной подготовки.

     «Авантюризм» — это оценка смелого решения, неудача которого принесла не­приятные последствия в силу случайного стечения обстоятельств. В случае удачи такое решение называется «нестандартным и новаторским».

     Учебник — это тот вид полезной и умной литературы, который не читают без крайней на то необходимости.

     Механики скромно скрывают таланты Дэвида Коперфильда: в трюмах, цис­тернах грязной воды и т.д. накапливаются льяльные воды и прочая дрянь, но за борт откачивать нельзя — экологическое преступление, а «грязнухи» (баржи для сбора жидких отходов) бывают в базах раз в сто лет по большим праздни­кам. Тем не менее, эти льялы по ночам исчезают «в никуда», похоже, прямо в другое измерение. Если их удаление с конкретного корабля никто не заметил в этом… А не пойман — не в приказе! 

     Любое управленческое или техническое решение, как и кулинарный рецепт, имеет устойчивую тенденцию к упрощению — от того дорогого и качествен­ного, что требуется, к более простому и дешевому — что есть под рукой. Но за провал все равно достанется его автору-разработчику. Если он вовремя и умело не свернет все на эксплуатационника.

     Старый конь борозды не портит. Он уже учит это делать молодую флот­скую поросль в каком-то ВВУЗе или в учебном центре.

     В ВВУЗе учебный процесс организован таким образом, чтобы перекормить курсантов этой наукой, отбив вкус к научной деятельности на долгие годы. Как астраханский купец начала века упорно кормил своего приказчика: «Ку­шай икорочку, милай, ешь от пуза!», а он, бедняга, после такого щедрого угощения не мог ее потом даже на нюх переносить до конца своей жизни.

     Нет такого продуманного решения начальника, которое бы не могло быть до­ведено до абсурда где-то в «низах», причем «из лучших побуждений».

     Всякую здравую мысль можно довести до абсурда.

     «Внедрение в жизнь» документа больше всех волнует его разработчика.

     Разработавший руководящий документ считает его панацеей от бед, а получивший его исполнитель — еще одним камнем на своей многострадальной шее.

     Все инструкции и наставления рассчитаны на нормальных людей, но поня­тие «норма» не определено даже в психиатрии.

     Если эмоциональный взрыв «разноса» хлопнет где-то наверху, то события будут развиваться по принципу «цепной реакции», пока все это не грохнет где-нибудь внизу уже с большей разрушительной силой административных и физических последствий.

     Прежде, чем замучить экипаж внедрением в его жизнь  строго уставной организацией, старпом начинает  самоистязание  своими собственными  ранними подъемами и поздними ночными проверками. Утомив себя, ему  уже  не  стыдно  озаботиться  введением в состояние усталости командиров боевых частей и  нижележащих по штату офицеров, справедливо полагая, что создает им моральную свободу  в выборе средств борьбы с их подчиненным личным составом.

     При разборе любого провала, если невозможно определить виновного, его стараются поскорее назначить.

     «В первый блин — мордой!» — правило науки управления, эффективно отши­бающее желание у подчиненных создавать хоть что-то, кроме ранее установ­ленных и высочайше одобренных «блинов». Излишний страх перед начальст­вом мешает самостоятельному выполнению даже одобренных мероприятий.

     Организация  неквалифицированной массовой помощи по наведению по­рядка на складах приводит к непредвиденным массовым потерям.

     Если руководитель (старший) в группе не определен, им становится тот, кому первому надоест бестолково тратить время и силы.

     Получив неприятное задание от начальника, не спорьте, не ругайтесь, а лучше сосредоточьтесь на его выполнении. Начальник был на вашем месте в свое время, и он уже без вас знает, где бы вы хотели видеть его задание и куда он вместе с ним должен идти.

     Начальник — он не злопамятный. Но и не забывчивый.

     Не может быть такого плохого начальника, вместо которого не могли бы на­значить еще худшего.

     Не обращайте внимания на грозный и подозрительный внешний вид нового начальника! Характер у него еще хуже!

    Если  плохой (по умолчанию, как говорят программисты) начальник ведет себя с уважением и вниманием к подчиненным несколько дней — он месяц будет за это извиняться!

     Начальник бывает добрым или от состояния души, или от большой лени.

     Начальник, на пике собственного раздражения,  «разряжается» только на того, про кого он  точно знает, что тот ответно не «подзарядит» его  еще и дополнительно.

     Организация рабочего времени офицера заключается в распределении его на выполнение части обязанностей вышестоящего начальника, исполнении неотложной части своих служебных дел и разъяснении подчиненным порядка исполнения рутинной части своих собственных обязанностей.

     Если с наглецом начинают говорить вежливо, то он воспринимает это как слабость и считает разрешением хамить. С теми, кого он не достаточно знает…

     Речь умного начальника поставлена таким образом, что каждый (у кого есть мозги) видит, что под мягкой варежкой слов просьбы скрывается боевая ру­кавица приказа. 

     Начальник, уже уставший от службы, как правило, не мешает подчиненным выполнять его обязанности.

     Чтобы уверенно переполнить чашу терпения начальника, некоторые прихо­дят сразу с полным ведром раздражителя.

     Если вы поняли, что начальник уже достаточно «разогрет»,  вам лучше в этот раз даже не касаться главного служебного, а тем более своего личного вопроса.

     Называть «дураком» (или производными синонимами этого термина, или еще как покрепче) за глупость или поразительную некомпетентность и провал дела, равного вам или вышестоящего по служебному статусу — это не ваше удовольствие, это тяжелая  служебная обязанность высокого начальника.

     Начальник, который не умеет отдыхать, не даст этого делать и другим. Осо­бенно своим ближайшим подчиненным.

    Гиперактивный начальник  так вовлекает в свою деятельность своих подчи­ненных, как  пролетающий крупный астероид заставляет вращаться вокруг себя  малые небесные тела. И даже, уже  оторвавшись от него, эти тела про­должают лететь вслед за ним и интенсивно вращаться.  Так и офицеры,  даже  успешно сменив  место службы с таким начальником, тоже  уже не могут больше работать в рутинно-спокойном режиме, продолжают искать себе  дополнительные нагрузки, вылезать с новыми инициативами даже тогда, когда новому их окружению это уже совсем не нужно  и даже вредно. Это касается и всех новоявленных военных пенсионеров, поступивших на работу в «граж­данские», покрытые плесенью полусонной жизни, бюрократические  структуры.

     Начальник, во власти которого вдруг оказались значительные материальные ценности, не ворует. Он просто пытается хоть как-то компенсировать себе то, что ему недодавали в течение всей предыдущей службы.

     Петр Великий говорил, что «получать деньги и не служить — стыдно», од­нако для некоторых необходимо сделать исключения. Пусть они, в интересах службы, только получают деньги и ничего не делают. Тогда высвободятся силы, средства и люди, устраняющие последствия их деятельности.

     Порядок — это комплекс беспорядков, организованных особым образом.

     В военной педагогике наиболее эффективны не совсем (или совсем не) педаго­гичные приемы.

     Дурак опаснее пьяницы хотя бы потому, что с последним можно догово­риться, можно заставить его работать, хоть какой-то определенный период так, как нужно. Дурак же не предсказуем и всегда опасен как таковой. Осо­бенно в период повышенного рвения к служебной и общественно-полезной деятельности.

     Последовательный дурак предпочтительнее дурака с инициативой.

     Глупость — это не отсутствие ума, а ум, организованный особо диким спосо­бом.

     Лучший способ повысить популярность подчиненного-правдоискателя — это начать его административное преследование.

     Искусственная драматизация ситуации — способ заставить подчиненных бы­стро шевелиться хотя бы некоторое время.

     Повышенная требовательность начальника к своим подчиненным позволяет ему надеяться на результат, несколько превышающий средний. До тех пор, пока подчиненные не найдут способа обойти эти требования.

     Пока бумаги ходят, дела будут стоять. Деловые бумаги доставляются к вам бегом, но… черепахой.

     К рассмотрению обыденных, по мнению начальника, бумаг приступают только после того, как они, накопившись, «дадут сок». (Всемирный закон бю­рократии).

     Проявления сверхпедантизма и сверхответственности даже там, где это ни­кому не нужно, но заставляет людей ждать и нервничать, свидетельствует о том, что бюрократ в погонах в детстве явно не доиграл. Не доигравший в дет­стве в солдатики теперь играет матросиками и офицериками.

     Бюрократические препоны не дают воли разным злоупотреблениям и наруше­ниям и отшибают всякое желание внедрять какие-то улучшения и усо­вершенствования. Они также заставляют  нарушителей шевелить мозгами в поисках путей  обхода этих «препонов».

    Труд  некоторых начальников околофлотских военно-бюрократических структур  заключается в организации разнородных трудностей для офицеров и мичманов корабельного состава и   линейных частей.

     Теми, кому есть что терять, управлять значительно проще. Нельзя человека заставить бояться потерять то, чего у него уже нет.

     Пришел, увидел — нахамил. Испортил настроение, себе и людям — ушел. Вроде как, уже и поработал в подчиненных частях. И это тоже — стиль управ­ления.   «Служебный страх» офицера перед начальством приводит к ужасным и дорогостоящим ошибкам при решении поставленных задач.

     Начальник, не сделавший вам зла, уже сделал добро!

     Прежде чем что-то требовать, надо хоть что-то дать! Если же при поста­новке задачи вы ничего не можете дать подчиненному, кроме приказания, дайте ему  еще хотя бы благословение на добрые дела.

     Если вышестоящие инстанции вам не помогают — это не беда! Пусть даже совсем о вас забудут —  лишь бы не мешали!

     Если даже понятия не имеешь, как решить какую-то хозяйственную про­блему — поставь её одному-двум мичманам как боевую задачу. Они что-ни­будь сами придумают!

     Если вам приходится вызвать офицера на службу, выразите ему соболезнова­ние по поводу безвременной кончины его выходного дня. По­обещайте ему как-то все это компенсировать. В пору всеобщего изобилия.

Отрезок времени,  характер и уровень служебной полезности  заполнения которого начальник проверить и проконтролировать не может, считается (или объявляется)  свободным или  личным.

     Лишенный «напряженности» — больше напрягаться не будет.

     Всякая  горькая  пилюля должна быть достаточно  подслащена. Особенно если она административно — распорядительная. Если, конечно, вас интересует результат, а не сам  факт отдания приказания.

     Прикончив выходной день у подчиненных, объясните этот нехороший посту­пок ужасной необходимостью той работы, которую они будут выпол­нять в этот день. Объявите этот выходной не погибшим, а лишь перенесен­ным. Если, конечно, вас интересуют результаты работы, а не уровень допол­нительной усталости подчиненных.

     Одна из задач оргпериода  —  выучить  личный состав за отведенные на него 10 дней, как надо жить и служить в свете требований Уставов и всех руково­дящих документов, да так,  чтобы он утомился и понял, что этого всего надо бо­яться, и,  по крайней мере, до конца этого учебного периода.

    Перед  Уставом все равны. Но, главным  образом, именно те, кто, по наивности, в это верит.

    Перед Уставом равны все — кто ниже вас по служебному статусу.

     В уставах нет исключений! Ну, по крайней мере, писаных и законных.

     Уставной порядок нельзя навести раз и навсегда. Но надо пытаться делать это каждый день, и даже без выходных. И вот тогда можно будет к нему иногда приближаться!

     Директивы, методические указания, инструкции и организационные приказы — это все документы, поясняющие, расширяющие и толкущие  статьи Уставов. Многие из них  явно разработаны из-за опасений, что текст Устава  в оригинале военнослужащий  самостоятельно  уяснить просто не в состоянии.

     Начальник, совершающий странные поступки, считается эксцентричным, а подчиненный, поступающий также, — сумасшедшим.

     Работа не волк, если начальник не лев! Или еще не озверел, глядя на стоя­щую или уже лежащую работу.

     Отобранная вовремя авторучка у ретивого, но недостаточно профессио­нально грамотного подчиненного может спасти его командира от мелких и крупных конфузов и неприятностей!

     Личные дела нельзя откладывать «на потом» из-за напряженности служеб­ных, это напряжение никогда не спадет.

     Вестовых кают-компании должно быть достаточно много для того, чтобы одни из них готовили разные блюда в пределах рациона и фантазии, наблюдая, как другие занимаются усиленной строевой подготовкой или трудотерапией за лень и халатность, опасаясь поменяться с ними местами.

     Вестовых в кают-компаниях не замечают, при них, не стесняясь, говорят все то, что потом становится расхожими сплетнями и правдоподобными слу­хами. К удивлению «пострадавших».

     Лучший совет — это не давать советы, если вас не просят. Умные люди и так знают, что делать, а другим они вообще не нужны. В таком случае существуют два исхода, и оба удачные:

     а) вас ни в чем не обвинят, если вы были не правы.

     б) если вы были правы, вы сможете гордиться своим предвиденьем и всем рассказывать, какой вы умный.

     Отсутствие домашнего телефона или его неисправность сокращает количе­ство служебных вопросов, решаемых в личное время, и снижает вероятность неожиданных вызовов на службу. Но тут на помощь начальству пришли «мобильники»…

     Рентген Ивановичи, т.е. те, кто «видит любого человека насквозь с первого взгляда, и без всякой «дурацкой науки», чаще других разбивают физиономию о бетонную стену собственных ошибок и заблуждений, но тут же пытаются назначить за это виновных. Хотя бы тех, кто об этом предупреждал, но недос­таточно настойчиво.

     Если знания после очередного повышения квалификации девать некуда, то можно нечаянно принять неверное решение, выбирая из множества вариантов.

     Когда же знаний мало, выбирать особенно не из чего…

     Каждый имеет право разбить свою… лицо в тупике собственных заблужде­ний.

     В тупике самонадеянных заблуждений прячется «волчья яма» административной ответственности.

     В самый безнадежный тупик попадаешь в результате особо мудрых рассужде­ний.

     Если в тупике служебной ситуации виден выход, то в скором времени выяс­нится, что он ведет в еще более глухой тупик…

     Реже всех ошибается последовательный и упорный бездельник.

     Запись наказания за отсутствие инициативы претендует на категорию библио­графического раритета, тогда как «строгачей» и «НССов» за разные ответственные, но нестандартные решения «полным-полна коробочка» у лю­бого состоявшегося серьезного командира.  

     Если вас в самом конце рабочего дня вызвали к начальнику, значит, неприят­ности еще только начинаются.

    От головной боли, порожденной  заданиями начальника, анальгин не спасает.  

     Если ваш начальник получил очередной «фитиль», который еще дымится, то он должен скоро «взорваться», разрядившись на кого-нибудь. Если же вы попались в этот момент ему под ноги, то, виноваты или нет, вполне подойдете для этого. Для детонатации же сойдет любой повод. Если ударная волна взрыва пришлась не на вас, к эпицентру по своей воле лучше не приближаться еще какое-то время.

     Если вы пришли к начальнику для решения вопроса, но в неподходящее время, вам сразу же может достаться за что-то, да так, что забудете, зачем, собственно, приходили. 

     Офицер, зашедший попрощаться с начальником, рискует продлить свое пре­бывание на борту на неопределенное время, получив еще одно задание или нарвавшись на поток его откровений.

     Если ваш молодой коллега, возмущенный начальником, высказывает убийст­венные пожелания в его адрес, требуя от Бога или черта их скорого ис­полнения, немедленно остановите его! Скажите, чтобы он быстро встал в оче­редь и не лез вперед старших по службе и воинскому званию, тоже желающих шефу того же самого, но уже давно, и, конечно,  намного раньше него!

     Если  начальник спрашивает у собравшихся подчиненных, например, «кто из вас больше всех устал?»,  или «кому не хватает рабочего времени?» и т.д., то его не интересуют ответы на эти вопросы. Они риторические по своей сути! Ему просто хочется узнать, нет ли среди них потенциальных членов клуба самоубийц или клиентов «дома без ручек».

     Если начальник все же сделал какую-то работу за вас, вам это обойдется зна­чительно дороже!

     Плох тот подчиненный, который не мечтает занять кресло своего началь­ника, пусть даже и на короткое время!

     Если вы спорите с дураком, то выше или ниже он вас по служебному ста­тусу, помните: ишак лягается больнее лошади.

     Сойти с ума можно, если он есть, но многим такое несчастье не угрожает. Ну, может быть, максимум психическое расстройство.

     Сойти с ума легче, если  кажется, что  его слишком  много.

     Отсутствие совести и чувства сострадания к окружающим  исключает разви­тие нервно-психических расстройств на службе.

     Всегда найдется добрый человек, который подумает и примет решение за вас. Когда вы об этом узнаете, будет уже поздно.

     Как назвался груздем — так сразу загрузят! Вторая версия: назвался кузовом, получай груздей!

     Тянущий на себя чужое одеяло рискует быть покусанным чужими блохами!

     Находясь  в гуще событий,  очень легко выйти из курса собственных дел со­гласно должностным обязанностям!

     В непрерывном процессе «улучшения», «усиления», «повышения» и «углуб­ления» самое главное — это вовремя остановится самому и сдержать прыть своих подчиненных.

     Организация управления — это организация контроля за исполнением указа­ний и приказаний. В противном случае это просто пожелания.

     Подготовка к масштабному учебно-боевому мероприятию организуется та­ким образом, чтобы личный состав, участвующий в нем, почувствовал  силь­ную усталость еще до его начала.

     Все служебные мероприятия, организованные  в выходные дни и начатые, как попало, заканчиваются всегда одинаково — тесным общением за нехитро импровизированным столом.

     Командир подразделения  двойного подчинения никому подчиняться не хо­чет.

     Если муравейник полить кипятком, муравьи, конечно, будут бегать быстрее. В том числе и по тому, у кого в руках чайник. Следствие: перед тем, как по­лить  свой «муравейник» сначала подумай, куда побегут «муравьи». И стоит ли вообще его поливать? Может быть, есть и другие средства управления?

     Самый большой военный секрет заключается в том, что действия определен­ного  сверхэнергичного военачальника сильно вредят боевой го­товности подчиненной ему части, во всяком случае, сильнее диверсионно-террористических действий «противника».

     Начиная корабельные работы, необходимо определить приоритетную задачу для себя: Замучить личный состав до полной усталости или достичь другой, более конкретной, и созидательной  цели. Исходя из этого, и нужно пла­нировать предварительную подготовку.

     Ограничивая, без особой необходимости сон и отдых личного состава в море  сегодня и завтра,  подумай, кто будет, в случае чего,  длительное время стоять вахты на боевых постах  послезавтра.

С.Ф.ИЛЬИН (В.Белько)